"Um klar zu sehen, genügt oft ein Wechsel der Blickrichtung."
Antoine de Saint-Exupéry
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In der Form, in der komplexe Entscheidungen in Unternehmen getroffen werden, zeigt sich die Kulturstufe: Einzelentscheidung, Teamentscheidung oder Netzwerkentscheidung. Der Erfolg Ihres Unternehmens ist an die Lösungs- und Entscheidungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter gekoppelt und die Lösungen und Entscheidung können nur so gut sein, wie die Entscheider den Sachverhalt durchdringen. Ziel der Beratung ist es, sich im Laufe der Entscheidungs- und Lösungsprozesse überflüssig zu machen. Die Mitarbeiter bzw. Unternehmensbereiche sollten sich nach dem Prinzip der verteilten Autorität mit der Zeit selbst organisieren und eigenverantwortlich handeln.
„Es waren die fremden Männer in ihren dunklen Anzügen, vor denen mich meine Mutter so eindringlich warnte
“ Hans Rudolf Jost | Unternehmensberater
“ Hans Rudolf Jost | UnternehmensberaterKostensenkung…
In einem Seminar zum Thema „Entscheidungen treffen in komplexen Situationen“ berichtete eine Teilnehmerin davon, wie sie vom Vorstand eines internationalen Konzerns zu einer Beratung hinzugezogen wurde. Anwesend waren Berater einer internationalen Beratungsfirma, die gerade ihre ausgearbeiteten Ideen präsentierten. Einer der Vorschläge zur Kostensenkung betraf die Abschaffung verschiedener Zwischenlager für Rohstoffe. Vor der Beschlussfassung wurde die Teilnehmerin als Expertin für Verfahrenstechnik um ihre Meinung zu den gemachten Vorschlägen befragt – was die Ausnahme ist. In wenigen Worten legte sie dem Vorstand dar, was für katastrophale Folgen, die Umsetzung dieses Vorschlages des Mitarbeiters der Beratungsfirma für das Unternehmen haben würde. Die Zwischenlager wurden nicht abgeschafft.
Beratungsmoden…
Betrachten wir Beratungsmoden am Beispiel von Mercedes Benz, einem der bekanntesten Autohersteller der Welt. Um Welt-AG zu werden, geht die Daimler-Benz AG Ende der 80er Jahre auf Einkaufstour. Gekauft werden Dornier, AEG, Messerschmitt-Bölkow-Blohm (MBB) usw. 1989 gibt es dann vier tragende Säulen im Konzern, die Sparten Mercedes-Benz AG (Fahrzeuge), Deutsche Aerospace AG (Dasa, Luft-, Raumfahrt- und Rüstungstechnik) sowie die AEG AG (Büro, Kommunikations- und Elektrotechnik) und die Inter-Services AG (Debis) für den Dienstleistungsbereich. Mit vielen Milliarden Mark steht der Konzern 1995 im Minus. Allein mit der Übernahme des niederländischen Flugzeugbauers Fokker wurden ca. 5,5 Milliarden Mark versenkt. Ende der 90er hieß es dann – zurück zur Kernkompetenz – dem Autobau. Die "tragenden" Säulen des Konzerns werden mit sehr viel Aufwand entfernt, der Fahrzeugbau blieb und wird ausgebaut. Beteiligungen bei Mitsubishi und Hyundai sollen den Spielraum des Konzerns erweitern. Und auch mit Chrysler wird fusioniert. 1998 bezahlte die Daimler-Benz AG rund 36 Milliarden Dollar für das Unternehmen. Nach vielen Investitionen in die Modernisierung wird Chrysler nach neun Jahren für 5,5 Milliarden Euro wieder abgestoßen. Circa 40 Milliarden Euro Kapital wurden vernichtet. All diese Entscheidungen wurden finanziert durch die Gewinne aus der Kernmarke – Mercedes.
Allein den Mitarbeitern und den vielen Ingenieuren ist es zu verdanken, dass Mercedes Benz noch existiert, denn sie bauen die Autos, die zu den begehrtesten Statusprodukten der Welt gehören.
Lenkungsvarietät…
Bevor Sie die nächste Beraterfirma in ihr Unternehmen lassen, stellen Sie sich ein paar Fragen: Womit verdienen Berater ihr Geld? Was ist deren Geschäftsmodell? Werden Ihnen Berater geschickt, die die notwendige Expertise mitbringen, um komplexe Themen zu verstehen? Und die wichtigste Frage: Besitzen die Berater die notwendige Lenkungsvarietät, um auf der Ebene, auf der das Problem eingebettet ist, adäquate Lösungen zu erarbeiten – also das NEUE in die Welt zu bringen? Kurz: Sind die Berater in der Lage die vorhandene Komplexität durch adäquate Lenkungsvarietät zu absorbieren?
Mut zu den Kompetenzen der Mitarbeiter…
Aus unserem Selbstverständnis heraus ist es erforderlich, die Kompetenz der Mitarbeiter in Entscheidungs- und Veränderungsprozesse einzubeziehen. Dazu gehört es Mitarbeiter zu ermächtigen, Transparenz herzustellen, Vertrauen zu wagen und ein Denken in hierarchischen Strukturen zu überwinden. Ein Großteil der notwendigen Kompetenzen sind in der Regel im Unternehmen vorhanden und manchmal bedarf es auch eines externen Beraters.
Die Popularität und Attraktivität vieler Beratungsansätze beruhen auf Zeitgeist und nicht auf fundiertem Wissen. Wissen ist vor allem bei den Mitarbeitern im Unternehmen zu finden, doch da wird nicht gegraben
Unternehmen und Organisationen müssen ihre Prozesse und Strukturen permanent an schnell wechselnde Marktbedingungen anpassen. Die Herausforderungen sind zahlreich: Sei es die Umstrukturierung von Bereichen, die Einführung neuer Planungs- und Steuerungsinstrumente oder die Umsetzung einer neuen Führungskultur - jeder Mitarbeiter ist hier betroffen, gefordert und wird gebraucht. Fördern und nutzen Sie die Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter.
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Unsere Beratung ist praxisorientiert. Mit unserer 20-jährigen Erfahrung bieten wir Ihnen bewährte und neue Ansätze an. In Abhängigkeit zur Zielstellung werden verschiedene Techniken genutzt. Die Erarbeitung von Inhalten erfolgt in der Regel in Form von Workshops.
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